14 abril 2009

"La RSE que se viene": entrevista a Simon Zadek en Argentina

Mientras terminaba de darle forma a un post sobre la Declaración de Amsterdam emitida por GRI en marzo pasado (prometido para mañana... o pasado, pero prometido), me encontré con la entrevista que le hiciera Estefanía Giganti a Simon Zadek, Managing Partner y Director de AccountAbility, durante su reciente paso por Argentina, y que fuera publicada en el diario el Cronista

La nota no tiene pierde, por lo que vale la pena leerla de cabo a rabo. En ella Zadek comparte su visión particular sobre lo que piensa, está por venir para la RSE; sobre las futuras tendencias en materia de Reporting; sobre los aspectos en que como consecuencia de la situación económica actual los programas de RSE debieran focalizarse y sobre como aquella se encargará de hacer una selección natural entre responsabilidad social de fondo y responsabilidad social cosmética, entre varias otras cosas más.

Espero que su lectura sea de agrado, además de utilidad.


"La RSE que se viene"

"Que el cambio es la única constante ya no es una novedad. Pero si hay un lugar en el que esta máxima se aplica a rajatable es sin duda en el variable mundo de la RSE. Con o sin crisis, este movimiento no dejó de experimentar transformaciones constantes en el último tiempo, ampliando sus campos de acción y redefiniendo sus propios principios. Hablar de RSE hoy implica muchas veces hacer aclaraciones continuas acerca de su misma definición, sin olvidar mencionar que en general conviven empresas en distintos estadíos.

Las preguntas, vale aclarar, son muchas. Y no siempre se encuentran expertos dispuestos a evacuarlas de raíz. Claro que hay excepciones. Éste es el caso del británico Simon Zadek, CEO de Accountability, quien de paso en nuestro país para participar de un evento de Coca-Cola se hizo un rato para reunirse con El Cronista y abordar de lleno muchas de estas cuestiones.

Miembro de numerosos directorios de instituciones como Ethos y del Steering Comittee del Global Reporting Iniciative, en esta charla Zadek abordó cuestiones como los efectos de la crisis, la complejización de los reportes y el nivel de profesionalización de los expertos de RSE.

Ningún tema quedó fuera de esta entrevista, que anticipa la RSE que se viene. Una charla para no perderse, si se quiere saber dónde conviene estar parado en este cambiante universo.

¿Cómo cree que la crisis financiera está impactando en el movimiento de RSE?

La crisis financiera prueba lo importante que es la Responsabilidad Corporativa (RC). Es el resultado de una falta total de responsabilidad por parte de la comunidad financiera. Si en algún momento querían tener una prueba de que la RSE es una parte importante de la manera en la que vivimos nuestra vida, esta recesión económica es de hecho esa prueba. Es una evidencia triste, pero importante.

Otro tema es cómo impacta en los programas de RC. Las compañías están bajo intensa presión para manejar dificultades de corto plazo. Para muchas de esas empresas esto significa cortar presupuestos y programas: reducir todo aquello que no sea absolutamente necesario. En el caso de las compañías que fueron superficiales en su enfoque, la RC desaparecerá. Pero para las empresas en las que la RSE está incorporada en la misma manera en la que se hacen los negocios, esto no sucederá. Por años vimos reportes sociales espléndidos para compañías serias y no serias.

La recesión volverá más claras las cosas, mostrando quién es serio y quién no. Será una buena manera de testear si los verdaderos cambios están sucediendo. En cierto nivel, cuando algo es parte de una moda o tendencia, es saludable pinchar el globo y ver qué queda al final del día.

Estos días se escuchan algunas voces críticas, que dicen que la comunidad de RSE debería estar hablando de despidos y desocupación, en lugar de abordar algunos de los temas más clásicos. Hablar hoy de reportes o estándares puede parecer más abstracto que nunca. La sensación es que no se está incidiendo donde se debería. ¿Usted qué opina?

Los que dicen esto están en lo cierto. Lo que no quiere decir que nos debamos olvidar de los otros temas, que también son correctos. En Accountability, por ejemplo, hace tres años que trabajamos globalmente en el MFA Forum, dedicado al sector textil. El foco ha sido tradicionalmente cómo mejorar las normas laborales en esta industria. Pero hoy estamos poniendo la prioridad en los despidos y en la manera responsable de llevar adelante esta transición. Sabemos que puede haber millones de personas que serán despedidas globalmente de este sector en los próximos meses. Coincido con estos colegas en que si no nos concentramos en esto nos estaríamos comportando como tontos.

En esta misma dirección, algunas fundaciones corporativas han cambiado sus prioridades y han movido parte de la plata de sus financiamientos a largo plazo hacia cuestiones de subsistencia de corto plazo, tal como anunció hace poco la fundación de General Electric. Eso no quiere decir que la rendición de cuentas y la transparencia, o el desarrollo de códigos y políticas, no sea más importante. O que no haya que invertir en capacitación y mejor gobierno corporativo. Todas esas cosas siguen siendo importantes. Pero hay que ser realista y entender que las prioridades de corto plazo serán más importantes en los próximos dos a cinco años, de lo que fueron en los 15 años pasados.

¿Cómo evalúa los reportes? En muchos casos, se vuelven bastante técnicos, incluyendo términos del tipo de “materialidad”, sólo entendidos por expertos. ¿A quién le hablan a fin de cuentas?

Creo que tienes razón. La primera generación de reportes de sustentabilidad está llegando a su fin y la recesión acelerará aun más este proceso. En los últimos cinco años, combinamos tres cosas distintas en un mismo reporte: una fuerte orientación a la comunicación, con fotos, casos de estudio y ese tipo de cosas; una orientación a los resultados, del tipo de cuántos árboles cortaste; y una creciente orientación a manejo de riesgo y gobernabilidad.

Son tres tipos de información muy diferente para tres audiencias muy distintas. Lo que vemos ahora son reportes que tratan de manera dificultosa de incorporar las tres cosas. En el próximo ciclo, vamos a ver separados estos tres tipos. El primer tipo estará vinculado con la manera de comunicarse con el público general, básicamente los programas que estás haciendo. El segundo tipo de reporte estará relacionado con la rendición de cuentas a grupos de interés no financieros: impactos en el medio ambiente, estándares laborales y demás.

Y el tercero es el que se integra de manera con temas de gobierno corporativo y auditoría financiera: todas las mecánicas que subyacen a los aspectos no financieros, con consecuencias financieras. Estará más sujeto a regulación legal y a la normativa para el disclosure de información sensible, mientras que las otras dos variantes tienen una naturaleza más voluntaria.

¿Esto implica más trabajo para el departamento de RSE?

No, al contrario. La mayoría de esta gente no tendrá nada que ver con la tercera variante ni con la primera. La primera es para Asuntos Públicos y Marketing Communications, y la tercera corre por cuenta del director financiero, el equipo de risk management y el directorio. El futuro de la gente de RC, si se mantienen igual, es cero. Deben evolucionar más allá de este rol de generalistas que han tenido hasta el momento y volverse más especializados para entregar valor dentro de la cadena del negocio y dar respuesta a las verdaderas expectativas de grupos específicos de stakeholders.

Se verá gente de RC enfocándose en empleados, derechos humanos, etc. El mundo de los generalistas de la RSE se acabó. Pero por buenas razones, porque estamos madurando.

¿Cuál es el estado actual de la relación con los distintos stakeholders o grupos de interés? ¿También está madurando, dejando atrás cuestiones más defensivas o de manejo de riesgo?

En este caso también puede verse cómo está comenzando una separación: es todo parte del proceso de maduración. Todavía hay un crecimiento en el volumen de relaciones con los stakeholders, que tratan de convencerlos de que estamos bien y se dedican a contar buenas historias y a hacer creer que los estamos escuchando. Eso es hacer negocios como de costumbre, sólo que en una versión más sofisticada.

Pero también existe la formación de sociedades y colaboraciones, una tendencia en la que el compromiso con los grupos de interés está más relacionado con la creación de plataformas colaborativas. Lo verdaderamente interesante es el área de desarrollo de códigos. Si una empresa tiene regularmente un problema ambiental, a veces el lobby tradicional no es la solución. Se necesitan enfoques colaborativos para afectar regulaciones e influenciar el desarrollo de nuevos productos y su marketing. Creo que esta área trae a los stakeholders externos hacia el interior de la cadena de valor, los integra, en lugar de consultarles acerca de ella.

¿Está preparada la gente de RSE para enfrentar estos nuevos desafíos?

Deben aprender a leer un balance. En otras palabras, deben entender el negocio. Y, para ser honesto, mucha gente del departamento de RC no entiende el negocio. Entienden cómo comunicar temas, cómo relacionarse con las ONG. Pueden saber mucho acerca de medio ambiente, políticas laborales o derechos humanos. Pero deben entender realmente cómo funciona el negocio, cuáles son los desafíos estratégicos y cuáles son los temas críticos. De los 8.000 temas con los que lidia una compañía, tal vez sólo dos son realmente materiales y el resto son sólo interesantes. En una recesión, en particular, debés saber cuáles son esos dos temas, porque serán los únicos en los que la compañía estará dispuesta a seguir invirtiendo. La lección es aprender más del negocio e involucrarse en los procesos.

Para compañías grandes, mucha de la gente de RC está en el nivel corporativo, que es un lugar interesante para estar pero abstracto. Lo realmente interesante es lo que pasa en las unidades de negocio. Como el verdadero proceso de cambio en las compañías grandes pasa cada vez en las unidades de negocio, necesitamos cada vez más gente con expertise en RSE que se involucre más directamente en cómo trabajan. Creo que ése es un grande desafío para el movimiento de RSE y también para la comunidad de ONG.

¿En qué estructura recomienda que se inserten los expertos de RSE? En Argentina, suelen integrar los departamentos de Asuntos Públicos o Comunicaciones.

La clave reside en que la persona más senior del área de RSE tenga línea directa con el CEO o esté a sólo un click. Si se está más lejos, directamente es irrelevante dónde estés en el sistema. Significa que es un tema secundario. La conectividad con el CEO se vuelve clave, ya sea que estés en Recursos Humanos, Relaciones Públicas, Comunicaciones... Lo segundo es focalizarse en crear un grupo transversal, un grupo de senior management -que sea realmente senior, no de nivel medio-, que probablemente se junte una o dos veces al año. Que sea como un espejo del comité de senior management, pero en temas de sustentabilidad. Y una vez más importa menos donde estás, porque la verdadera línea es parcialmente al CEO para obtener apoyo y parte a este grupo de senior management para conectividad y estrategia.

La tercera parte es crear un panel externo de expertos senior, integrado por cinco o seis personas, que actúen como un grupo de asesoramiento estratégico en el negocio, para todos los temas de sustentabilidad. Eso trae nuevo conocimiento, aumenta la legitimidad de la RC y lleva los temas de sustentabilidad al nivel estratégico.

Yendo al tema de los departamentos, el que funciona peor es Recursos Humanos. Esta área suele ser una función débil en muchas empresas, se la ve como un área de segunda y sentarse ahí no te da poder. Hay excepciones: en General Electric, el jefe global de Ciudadanía viene del departamento de Recursos Humanos. Es algo poco usual y funciona brillantemente. Pero es así, porque está muy conectado al CEO y no porque sea Recursos Humanos. Otra área que funciona casi tan mal es Marketing, porque es cortoplacista y no forma parte de la estrategia, a diferencia de Asuntos Públicos. Este departamento, así como Planificación Estratégica y Legales, funciona mejor. Hay que sentarse en un departamento fuerte, que tenga un lugar en la mesa de discusión de largo plazo.

¿Alcanza con la llegada al top management o hace falta meterse en el día a día de la operación?

La cultura corporativa es muy variada. En las primeras etapas, necesitás un cargo, porque tratás de reunir gente casi siempre en un nivel junior. En etapas posteriores, es la la conexión con la estrategia y la llegada al CEO lo que importa. El nombre del área se vuelve menos relevante. El error que suelo ver es que a veces, para lograr la integración con la operación del negocio, lo empujan demasiado rápido al nivel operativo, sin dejar un líder en la cima. Eso es una debilidad. Pero también es un error sobreinstitucionalizar el cargo, separándolo de la estrategia. Hace falta tanto conexión con el top management como con el área operacional.

De todas maneras, depende del tema. No es lo mismo si se trata de estándares laborales o emisiones de carbono de si tiene implicancias regulatorias. En el caso de una compañía de bebidas alcohólicas, tocar el tema de consumo responsable es para evitar la regulación. Y es distinta la situación a la de una compañía del sector textil, lidiando con normas laborales, que no pasan por una cuestión regulatoria, sino de imagen y productividad. Depende de cuál es el tema clave para la compañía y de su relación con el espectro regulatorio. Eso cambia la dinámica de dónde debes sentarte en el sistema.

¿Y qué pasa con el nombre del área? Responsabilidad Social, sustentabilidad...Hay múltiples opciones.

Realmente no importa. En mi idioma es “accountability”, eso importa... En algún punto, todo se relaciona con la rendición de cuentas: de qué, a quién y por qué hay que rendir cuentas. Ése es el tema básico.“Corporate Social Responsibility” (RSE O RSC para nosotros) para mí es un término marginal. No lo usamos, porque es muy soft. “Corporate Responsibility” (RC) es un término más fuerte, ya que también incluye la rendición de cuentas financiera. “Ciudadanía Corporativa” es una expresión muy ligada a Estados Unidos y creo que puede ser confusa para gente de otros países.

“Sustentabilidad” es aspiracional: no refleja la acción, es hacia dónde te diriges. No te dice qué hacer. La palabra “accountability” sólo existe en tres idiomas. “Sustentabilidad” también tiene distintas connotaciones en diferentes idiomas. Todos estos términos son completamente anglosajones. Y como el futuro del mundo le pertenece a los chinos, todo este lenguaje cambiará..."


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§ La publicación original de la entrevista se encuentra aquí.

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